Как компании меняют бизнес-модели

За счет чего выживают и благодаря чему растут белорусские организации в кризисные времена? Как компании перестраивают бизнес-модели? Ответов на эти вопросы нет в официальной статистике.

Поэтому «ЭГ» обратилась к бизнес-школам, в которых обучаются собственники белорусских компаний. Там они рассказывают о своей боли и обсуждают пути решения текущих проблем. Поскольку кризисные явления в экономике наблюдаются не первый месяц, многие фирмы уже видят результаты трансформации собственных бизнес-моделей. Как оказалось, для этого им потребовалось около года, а иногда даже и меньше.

Сопредседатель Бизнес союза предпринимателей и нанимателей имени профессора М.С. Кунявского, учредитель обучающей компании «Ассесмент» Дмитрий Дичковский и управляющий партнер консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков на примере практических кейсов рассказали «ЭГ», как в этом году трансформируется белорусский бизнес.

– Что больше всего беспокоит частный белорусский бизнес в этом году в условиях новой реальности?

Д. Дичковский:

– Самая главная проблема для бизнеса сегодня — невозможность долгосрочного прогнозирования, планирования, а соответственно, и бюджетирования. Как следствие, компаниям проблематично определять и выполнять показатели эффективности, наличие и достижение которых важно для любого бизнеса.

Если ранее белорусский бизнес рассчитывал свою деятельность на год и даже на несколько лет, то сейчас горизонт планирования сузился в большинстве случаев от одного до трех месяцев. Слишком высока неопределенность, геополитическая и экономическая среда сейчас совсем другая, чем раньше, и это сильно напрягает наши компании.

А. Паньков:

– Наши предприниматели предыду­щие годы сталкивались с V-­образным кризисом, когда проблемы (например, в связи с девальвацией) возникали, но относительно быстро рынок после них восстанавливался.

В 2022 г. белорусский бизнес столкнулся с принципиально другой ситуацией – так называемым L-образным кризисом. Для него характерно длительное падение экономической активности, затем затяжная стагнация, а потом весьма медленное восстановление.

Соответственно, чтобы пережить этот кризис, бизнесу нужно бежать «марафонную» дистанцию, а как это делать знают и понимают далеко не все.

— Какие показательные кейсы вы наблюдаете на микроуровне? Как адаптируется производственный сектор?

Д. Дичковский:

— Довольно распространенная тема — необходимость поиска новых рынков. Так, одна швейная белорусская компания на протяжении многих лет выполняла европейские давальческие заказы для поставки продукции на рынки ЕС.

Благодаря этому у швейного предприятия были стабильные заказы, понятные объемы производства, ассортимент, относительно легко удавалось планировать работу. Из-за снижения курса евро и роста стоимости логистических услуг в этом году европейские заказы белорусской швейной компании оказались невыгодными, и ей пришлось трансформировать бизнес-модель.

В 2022 г. она вынуждена была переориентироваться на новых клиентов на других рынках, искать новые возможности предложения своих услуг, и, естественно, трансформация рынков сбыта и логистики оказалась вызовом для компании. Помимо этого, данная организация стала успешно развивать собственное производство, постепенно отказываясь от устаревающих каналов продаж и выходя в онлайн-продажи с собственным новым продуктом.

А. Паньков:

— На примере клиентов мы также наблюдаем, что они пытаются выходить на новые рынки. Например, белорусская компания, которая ранее продавала оборудование только на белорусском рынке, не увидела для себя в локальном сегменте большого потенциала и стала развивать бизнес в Узбекистане и Казахстане, которые сейчас активно развиваются.

Альтернативный сценарий для части белорусских компаний, который озвучивают наши учащиеся, – увеличение продаж на российском рынке. Из-за санкций и ухода иностранных компаний там освободились ниши, которые некоторые белорусские компании собираются занимать. Проблема в том, что наш восточный сосед сам находится под жесткими санкциями, что накладывает отпечаток на платежеспособный спрос.

Отмечу, ориентируясь на любой зарубежный рынок, необходимо чет­ко понимать перспективы своего присутствия там. Сейчас в мире высока неопределенность, поэтому желательно фокусироваться не на одной стране, а на нескольких рынках.

— В транспортной отрасли, которая столкнулась с логистическими вызовами, как обстоят дела?

Д. Дичковский:

— Транспортным компаниям пришлось в этом году быстро перестраиваться, адаптируясь к изменению потребностей заказчиков. Если ранее клиенты возили товары между странами, из которых сегодня вынуждены уйти, то автоматически это сказалось и на транспортных организациях.

После вступления в силу санкций и ограничений белорусские транспортные компании работают на новых рынках, на которых нашли возможность работать их клиенты.

Мораль этой истории в том, что компаниям (в данном случае — транспортным) необходимо постоянно сканировать интересы и перспективы своих клиентов и в соответствии с этим адаптировать свои бизнес-модели.

— Белорусские банки, в отличие от транспортных компаний, работают только на внутреннем рынке. Как они адаптируются к новой реальности?

А. Паньков:

— Наши банки работают только на локальном рынке, и для них по сути единственный путь — рост клиентской базы за счет местных конкурентов.

Соответственно, мы видим, что банки, которые выстроили стратегию, снизили операционные расходы за счет цифровизации и не попали под санкции, могут расти достаточно быстро даже на белорусском рынке. Здесь стали сразу появляться новые интересные продукты. И официальная статистика это подтверждает: успешные банки, причем относительно небольшие, в очень сложном 2022 г. смогли увеличить чистые комиссионные доходы на десятки процентов.

— Как компаниям удается повышать эффективность в этом году за счет внутренних резервов?

А. Паньков:

— Здесь отметим две характерные истории. Первая касается сокращения (продажи) непрофильных активов, не приносящих доход. Компании отказываются, например, от салона красоты или ресторана, которые когда-то зачем-то были приобретены, а сейчас не генерируют достаточный доход, но требуют инвестиций.

Другой путь повышения эффективности — поиск скрытых ранее не использовавшихся возможностей. Это могут быть разработка и вывод новых продуктов, допуслуг, расширение портрета ключевого клиента. Например, компания из сферы металлообработки, утратив клиента, который генерировал 40% оборота, начала создавать новый продукт для новых клиентов.

За год они развили направление, которое стало генерировать больше выручки, чем старое. Причем клиенты нашлись как на внутреннем рынке, так и в азиатских странах.

Д. Дичковский:

— Мы действительно видим успешные примеры того, как компании находят «скрытые» активы и пользуются этим.

Например, из-за последних событий белорусская компания (дистрибутор продуктов питания) стала терять поставщиков продовольственных товаров из Украины, а условия сотрудничества с российскими поставщиками на фоне укрепления российского рубля становились в этом году менее выгодными.

Развивая основной бизнес, фирма начала анализировать и искать «скрытые» активы, альтернативные возможности развития в рамках действующих направлений.

В данном случае такие возможности нашлись, поскольку помимо дистрибуции продуктов питания компания смогла предложить клиентам логистические услуги по всей стране. Сейчас данное направление стало самостоятельным устойчивым бизнесом с новыми клиентами, регулярным менеджментом и большими перспективами (только за сентябрь здесь произошло удвоение оборота).

— Какой алгоритм действий вы предлагаете для тех организаций, которые понимают, что в условиях новой реальности бизнес-модель может оказаться нежизнеспособной?

А. Паньков:

— Алгоритм почти всегда одинаков. Первый этап — диагностика текущей ситуации, оценка того, какие бизнес-процессы и направления деятельности приносят доход, а какие нет, где в целом слабые моменты у текущей бизнес-модели, которые не дадут бизнесу быть эффективным в этот период. Обычно ответить на эти вопросы помогает управленческий учет и внешняя экспертиза.

Второй этап — поиск альтернатив, которые помогут компании хотя бы пережить затяжной кризис, а в идеале — расти. Затем можно переходить к подготовке стратегии, которая обязательно должна строиться на сценарном планировании. Собственники должны четко понимать, что они будут делать при худшем варианте развития событий.

К сожалению, подавляющее большинство белорусских компаний не занимаются сценарным планированием и оцифрованной стратегии не имеют, а работают на основе «чуйки», видения собственников. Сейчас, когда бизнесу для выживания нужно бежать «марафонную» дистанцию, отсутствие стратегии быстро приводит к вымыванию капитала.

Д. Дичковский:

— Качество управления предопределяется способностью предвидеть необходимость тех или иных перемен и возможностью их реализации и внедрения.

Хорошим примером своевременного изменения бизнес-модели является крупный розничный оператор из Беларуси, управляющий несколькими десятками магазинов. Наряду с традиционной моделью компания параллельно начала развивать новое направление — создание коллекций и востребованных товарных категорий для работы с маркетплейсами. Данная работа требует совершенно иного набора компетенций и модели управления, что было определенным вызовом для менеджмента.

И управленцы с ним справились: сегодня новое направление по выручке уже составляет более половины оборота традиционного бизнеса и имеет огромные перспективы роста, т.к. потенциальный охват целевой аудитории при работе с маркетплейсами несопоставимо больше.

Если экономическая ситуация сильно меняется, как это происходит в 2022 г., с высокой вероятностью изменяются и потребности клиентов, а также каналы продвижения и продаж. Для обретения устойчивости бизнесу необходимо найти возможность удовлетворять новые потребности клиентов в новых условиях, а это очень непростая задача, требующая развития у руководства необходимых управленческих компетенций.

• Оригинал статьи на сайте «Экономическая Газета»