Интервью с докладчиками LEAN-форума

- Вайдотас, ты как-то сказал, что Lean-компании визуально выглядят иначе, чем «обычные» компании. Иначе – это как?

У них очень часто стеклянные стены – вместо бетонных. Или вообще нет стен и кабинетов – открытые пространства. У них очень много визуального менеджмента – везде разметка и подсказки. Около каждого рабочего места висит доска с его показателями (заполняемая красным или зеленым цветом) и актуальными проблемами в процессах. Полная прозрачность и фанатичная нацеленность за улучшения – это очень типично для Lean-компаний.

- Как бы ты описал психологический портрет сотрудника Lean-компании?

Вовлечённый, интересуется (любопытный), внедряет новые методы выполнения работы, работает со страстью

- А портрет руководителя Lean-компании?

Своим примером показывающий, как надо работать - у него Lean в ежедневном плане действий. Уважающий людей. Ориентированный на результат - всегда ищущий способы сделать, а не оправдаться. Выполнят свои обещания.

- Наталья, какие советы дали бы тем, кто только думает о внедрении инструмента Asaichi? Чем это полезно? Насколько больно?)

Лучший метод оценить эффективность любого инструмента - это практически попробовать, пусть даже с ошибками.

Asaichi – это идеальный метод получения своевременной информации. Поскольку на этих собраниях мы говорим только о проблемах, нет шанса, что важный вопрос пропустишь.

У сотрудников появляется необходимость оценивать свои результаты в цифрах, в показателях. Нет шанса ответить на рядовой планерке: «у меня в отделе все хорошо».

И это мощный инструмент обмена информацией между подразделениями. Люди впервые знакомятся с работой друг друга (хотя долго могут работать в соседних подразделениях), начинают слышать друг друга.

По внедрению – надо найти хотя бы парочку сторонников из числа руководителей подразделений (любых), совместно обсудить правила и - действовать. Не критиковать за ошибки, неточности. Исправлять только практическим примером. Подсказывать, советовать. Нежно и настойчиво). Не пропускать утренние встречи. Никогда.

- Юрий, есть ли компании, кому НЕ нужен Lean?

Lean - не единственный инструмент или подход к организации эффективного менеджмента. Если рассматривать с точки зрения консультанта, то внедрить Lean можно в любой компании. С точки зрения руководства компании - не каждой компании нужны изменения, особенно кардинальные (если мы говорим о внедрении Lean в полной мере, включая вопросы стандартизации, философии…). Lean - это весьма длительный процесс, который затрагивает ВСЕ структурные подразделения. Далеко не все готовы на это в силу разных причин. Кто-то не готов сам меняться, кто-то не готов «ломать» процесс, у кого-то нет возможности остановиться… Поэтому да, есть компании, кому Lean не нужен. Кому-то именно сейчас (в данный момент), кому-то - в принципе (мой личный опыт работы с китайскими инвесторами).

В случаях, когда идёт речь о «новом, экспериментальном», когда ты не знаешь досконально процесс - также сложно следовать принципам Lean. В вопросах разработки нового продукта, изобретений некоторые принципы Lean могут «тормозить» процесс (если им следовать). Ну вот когда нужно повысить эффективность / производительность - там подход Lean будет актуален. Подытожу: Lean нужен тем компаниям, где руководство постоянно находится в поиске улучшений, экспериментов, где ставятся амбициозные цели, где собран коллектив, готовый учиться, готовый экспериментировать, пробовать новые методы и подходы в работе. Компания должна быть «действующей», заказов должно быть чуть больше, чем она «может проглотить и не важно, это производственная компания или оказывающая какие-либо услуги (консалтинг, спорт, здравоохранение…).

- Под «зонтиком» Lean - больше десятка разных инструментов. Какие 2-3 из них лично для Вас самые любимые и почему?

Есть такой инструмент - АНДОН (кнопка / мигалка / сирена). Очень эффективный способ для выявления «пробелов» в процессе для его совершенствования. На самом деле сильный инструмент - при кажущейся своей простоте. Пример: на участке гибки (листогибочный пресс) у оператора есть вопрос - он не может согнуть деталь или размер меньше, чем может позволить станок. Он жмёт кнопку. По результату - создаёт лист предложения с описанием проблемы и указанием причины. Выясняется, что ошибка «пришла» из КБ. В результате и поправили в базе КД, и отправили в цех конструктора (для повышения квалификации). А рабочий - молодец. Если без этой системы (кнопка-мигалка-сирена), то просто исправили бы ошибку и все, но не устранили корневую причину. Ну и скорее всего потратили на это времени в два…пять раз больше. И благодаря такой системе с минимальными затратами процесс довольно сильно и эффективно совершенствуется. Мигалка – это быстро найти, где проблема. Сирена - привлекать внимание ВСЕХ, включая руководство. Когда начальство слышит звон - это раздражает, и хочется быстро-быстро отключить.

КАНБАН - это сигнал к действию. Вариантов использования много. Это может быть и карточка, и лампочка, и тележка или некий знак в определённом месте. Сама система позволяет с минимальным участием «людей» управлять процессом. Пример: карточка на сахар (в офисе). Есть минимальное количество и количество к закупке. Минимальное количество = 1 пачка. Карту можно примотать скотчем к пачке. Наверх положить ещё две. Когда эти две заканчиваются и нужен сахар, нужно «оторвать» карточку и положить ее в соответствующее место. Дальше пользоваться сахаром. В конце дня карту попадёт в отдел закупки и в течение суток сахар появится. Далее на следующий день на пачку снова примотают карту, положат ее на самый низ, наверх сложат все, что приехало и процесс повторяется. Удобно тем, что не нужно бегать в отдел закупки, объяснять, что нужно, в каком количестве и как срочно. Опять же, исключён момент «занятости» всех участников процесса. И все работает «как бы само». Очень удобно!!! И очень просто, абсолютно беззатратно.

СТАНДАРТИЗАЦИЯ – еще один очень мощный инструмент. Прежде, чем внедрять, нужно подготовить «почву», продумать порядок действий. Можно готовить «конечный» стандарт (когда уже процесс отработан и является «правильным»), а можно и «начальный» (когда нужно процесс сделать «правильным»). Во втором случае нужно планировать порядок действий, движение по листам предложений. Так же важно участь, как будет осуществляться контроль знаний по стандартам, контроль выполнения самого стандарта. Когда все учтено и проработано - это хороший инструмент, понятный ВСЕМ участникам процесса (от управленца до исполнителя). Решает много задач - если глубоко заняться анализом результатов, увидим, что как экономить время на выполнение процедуры, на обучение, на контроль работ, на качество выполнения и на конечный результат. Стандартизация позволяет компании аккумулировать и повышать экспертность из разных направлений своей деятельности. Это же и решает вопрос вовлечённости сотрудников, проверки их лояльности, и это основа для дальнейшего совершенствования процессов.

- Артем, с учетом Вашего Lean-опыта - что компаним нужно учитывать при внедрении собраний Asaichi?

Очень важно – научиться видеть проблемы в процессах. Начать озвучивать проблемы и записывать их на доску – чтобы все видели. Мы привыкли, что проблемы – это плохо и за ними последуют наказания.

На собраниях нужно контролировать эмоции - когда все цифры ‘красные’. Важно оставаться в рамках регламента, воздержаться от обсуждения вариантов решения проблем на собрании.

Что может облегчить процесс? Осознание того, что мы не уникальны в том, что нежелание выхода из зоны комфорта и отторжение сотрудниками – это то, с чем сталкивается большинство компании при внедрении. Нужно через это пройти и дальше будет проще. Нужно создать впечатление неизбежности и новой реальности, продолжая проводить собрания каждый день - несмотря ни на что. Сначала собрания проводите лично Вы, потом передаете сотрудникам, но обязательно присутствуете сами.

Важно быть открытым и дружелюбным, продолжать объяснять снова и снова, если вопросы задают повторно. Если не помогает, распечатать регламент и ответы на вопросы для каждого. И еще - выстроить систему плановых значений показателей таким образом, чтобы с новой системой сотрудники подразделения начали зарабатывать больше, чем раньше.

- Андрей, Lean в «Лидском пиве» начинался в производстве и логистике. Потом «перекинулся» и на другие функции. Что из Lean-инструментов компания использует в отделе продаж?

Lean - абсолютно универсальная и применимая методика. В продажах (самое большое подразделение в компании) внедрены собрания Asaichi, Kaizen-предложения, метод VACA, 5S, Standard Work (стандартизированная работа). Метод VACA, например, помог нам полностью переосмыслить и оптимизировать процесс установки фирменного оборудования в торговых «точках».