Управление проектами в компании: как добиться «организации» вместо «импровизации»

Проектно-ориентированная компания – это компания, осуществляющая свою деятельность преимущественно в проектной форме. Выбор такой формы существования определяется прежде всего характером бизнеса и предполагает получение доходов за счет создания для клиентов уникальных продуктов или оказания им услуг. Проектный подход развития предприятия позволяет создать такие условия, которые в общей деятельности предприятия приводят к:

•  Достижению наибольшего соответствия отдельных проектов и стратегических целей бизнеса; 
• Достижению ясного понимания того, какие проекты приведут к получению наибольших выгод, и отказа от низкоприоритетных проектов, отрицательно сказывающихся на общей производительности бизнеса;
• Более быстрому реагированию на изменение ситуации на рынке;
• Достижению наилучшего контроля и лучшего видения состояния, в котором находится проект в масштабах всей компании;
• Оптимизации процесса принятия решения посредством определения наилучшей организационной структуры управления проектами;
• Увеличению возможностей сотрудников организации, достигаемое за счет хорошо налаженных коммуникаций и сотрудничества;
• Увеличению эффективности и динамики выполнения работ по проекту.

Одной из движущих сил широкого распространения идей проектного управления являются транснациональные компании, заинтересованные в том, чтобы специалисты в разных странах говорили на одном языке в области управления проектами. Это и IBM, HP, Daimler Chrysler, Motorola, Nokia, и многие другие, которые придают большое значение применению методов управления проектами и хотят, чтобы он стал общим инструментом во всем мире. Приход западных компаний на рынок Беларуси обязывают руководителей компаний пересматривать стратегии развития своего бизнеса, и часто преимущество отдается проектам, которые могут выступать «лакмусовой бумажкой» развития бизнеса: неудачные компании сразу закрываются, удачные – эффективно развиваются.

Управление проектами как профессия появилась в 50-60 годах XX века в США из нескольких областей - строительство, аэрокосмическая отрасль, ИТ - и таких дисциплин, как реорганизация организационных структур, реинжиниринг бизнес-процессов и т.д. Но по мере того, как область применения методов управления проектами расширяется, возникают вопросы, в чьей компетенции эта область находится. И менеджеры проектов, как специалисты в этой области, пытаются вынести ее в отдельную сферу, отделив от технических специализаций.

Однако, не все руководители компаний понимают и правильно определяют текущее состояние дел в области управления проектами. Результатом такого положения дел является то, что многие компании сталкиваются со значительными трудностями при внедрении процессов управления проектами. Существует достаточно большой как профессиональный, так и культурный разрыв в организации проектного менеджмента. Профессиональный характеризуется прежде всего отсутствием компетенций белорусских специалистов в этой области; культурный разрыв – это восприятие менеджера проектов как человека без рабочего места.

С возникновением необходимости внедрения проектной формы бизнеса возникает вопрос выбора организационной структуры компании. Сегодня достаточно большой редкостью являются случаи, когда организационная структура проекта совпадает с организационной структурой компании или ее частью. Бизнес обычно разрабатывает собственные подходы к построению организационной структуры для управления проектами, комбинируя основные формы.

Для того, чтобы направить свои усилия на решение тех проблем, которые изложены в предыдущем разделе, необходимо повышать профессиональную квалификацию специалистов, работающих с проектами, выработать критерии оценки внедрения процессов управления проектами в организации, а также определить финансовое и организационное воздействие управление проектами.

Навыки управления проектами нужны не только тем сотрудникам, кто проектами управляет. Управляющий проекта, безусловно, один из ключевых сотрудников при реализации проекта, но некоторые знания и навыки будут полезны и другим сотрудникам компании. Успех проекта зависит от его исполнения, от достижения всех поставленных целей, принятия важных решений и распределения ресурсов, которые играют определяющую роль в проекте. Навыки управляющего проектов нужны всем членам команды для планирования всего проекта и разработки его отдельных частей.

История глобального бизнеса – это, несомненно, история успешных проектов. А успех любой компании – это успех каждого ее проекта. Как часто мы сталкиваемся с ситуацией, когда, внедряя на наш взгляд хорошие стратегические планы, мы терпим неудачу за неудачей. И чего греха таить, часто эти провалы кажутся нам всего лишь простым невезением. В такие моменты мы и начинает «полосовать» нашу жизнь на черные и белые отрезки.

Однако стоит задуматься о том, что такие провалы зачастую можно не только предвидеть, но и предотвратить. И для этого существует методика, позволяющая быстро реагировать на возникающие проблемы, - методология управления проектами. Сегодня она успешно используется в различных отраслях бизнеса, и приобретает свои новые формы. Всем известны современные «ответвления» классической формы управления проектами – методологии Scrum и Agile, получившие широкое распространение особенно в IT сфере. Коммуникации и взаимодействия между ключевыми лицами проекта становятся важнее процессов управления проектами; фактическая работа над созданием продукта – важнее документации, в которой зафиксированы его свойства; реакция на изменения важнее следования первоначальному плану. Эти акценты точно позволяют быть быстрее и эффективнее, и достигать проектные цели с оптимальными затратами.

В завершении, можно сказать, что сама система управления проектами, реализованная в компании, позволяет достичь три важных цели: через проекты реализовывать стратегию компании, повысить эффективность компании и управляемость компании.