Андрей Тысленко: непрофессиональная работа HR – трагедия для компании

- Какие вопросы вы считаете нужным раскрыть в разговоре об HR?

- Нужно ответить на вопросы, что такое человек и как его правильно использовать.

- И что же такое человек?

- Безусловно, человек - это творение Божие, в силу самого этого вызывающее уважение. Но не стоит забывать о том, что он еще и вершина пищевой цепочки: насекомых едят мыши, мышей – лисы, лис – медведи, а вот медведей убивает и ест человек. Борьба за выживание, стремление к витальным ресурсам заложены в нашей природе. Это та норма, которую надо уметь брать в расчет. Каждый человек ставит во главу угла то, что ему дорого. Именно поэтому для него естественным будет стремление получить от работы максимум для себя и своей семьи. Нравится нам это или нет, но это именно так.

Говоря о работе человека в коллективе, мы можем провести параллель с работой любой системы. Например, с редуктором, который является системой зацепления шестеренок с заданными условиями. Каждый человек в компании – это своеобразная шестеренка, которая находится на валу, и ее форма, материал, плотность соединения с валом определяет усилие, с которым ее надо проворачивать. 

Более-менее надежная микросхема гарантированно будет работать 800 часов. Ни про одного человека такого сказать нельзя. Он может поругаться с женой, быть в плохом настроении, что-то может вывести его из равновесия настолько, что он может уйти с работы еще до обеда. Не говоря о том, что может зависать в компьютере по несколько часов, обмениваться с друзьями смсками о планах на выходные, забывая о необходимости взаимодействовать с другими шестеренками. И это тоже нормальные человеческие черты, но к сожалению, они приводят к сбою работы.

Еще одна характеристика человека – это паразитная автономность. Ты можешь ему трижды говорить, что прийти на работу нужно к 9 утра, отчет сделать в Word к 14.00 часам, но он все равно придет к 9.30, отчет сделает в Excel, и сдаст его в 15.00. И при этом будет недоумевать и чувствовать себя демотивированным, когда его за это оштрафуют, причем совершенно искренне.

- Не слишком ли механистично сравнивать человека с шестеренкой? Как-то напоминает о Сталине, который говорил, что человек – это винтик в системе…

- До него про винтики сказал Генри Форд, а еще раньше – Игнатий Лойола (основатель Ордена иезуитов – ред.). А еще раньше на этих принципах строилось управление римскими легионами, а до этого – государством и войсками Александра Македонского.

Кстати, сравнение со Сталиным – всего лишь модное сравнение. Но с таким же успехом Сталиным можно назвать и руководителя компании Amazon, и директора высокотехнологичного инженерного производства, да и любого предприятия с жесткой организационной структурой и отлаженными процессами.

- Хотите сказать, что это самый эффективный способ управления людьми?

- Это единственно возможный способ управления людьми. Когда человек действует в сложной системе, важно, насколько эффективен он лично, насколько он находится на своем месте и насколько хорошо взаимодействует с другими.

- А как же свобода личности, раскрытие индивидуального потенциала? Сейчас есть заметный тренд на создание бирюзовых организаций, что в частности означает создание распределенных команд и оказание большего доверия сотрудникам.

- Те, кто об этом говорят – некомпетентны либо в области управления, либо в области сущностных мотивов поведения человека. Такие люди очень любят цитировать Маслоу, забывая о том, что он сам не смог доказать правильность своей теории, особенно в ее финальной стадии. При этом они вообще не читали Дугласа Макгрегора (американский социальный психолог, автор теории X и теории Y о мотивации людей и поведении в управлении – ред.), который в профессиональной среде считается самым актуальным специалистом. 

Гораздо легче говорить о том, что сотрудников нужно уговаривать, принимать такими как есть, входить в положение, чем точно и скрупулезно выстраивать штатный менеджмент. Единственное, что могу посоветовать таким людям – это пойти на конвейер и сказать рабочим: не читайте инструкций, проявляйте творчество, занимайтесь своим личным пространством и осмыслением реальности. Я даже не хочу предсказывать, как быстро кончится работа такого руководителя в компании. В эффективных работающих командах на таких людей, за крайне редким исключением, смотрят как на блаженных. Но при этом забывают, что эти блаженные как правило получают очень большие деньги за то, что по сути ничего не делают.

Тем не менее, в управлении людьми есть определенный этап, когда нужно применять социально-психологические методы воздействия. Но он находится наверху мотивационной пирамиды. Сначала нужно обеспечить все предыдущие этапы. В первую очередь, создать организационное обеспечение - определить, кто что должен сделать, с каким результатом, во взаимодействии с кем. Следующий этап – адекватное информационное обеспечение, чтобы в рамках организации все было актуально, синхронно, синфазно. После этого начинаются методы экономического стимулирования, которые должны быть жестко привязаны к организационным и информационным требованиям. И только потом можно говорить о социально-психологическом воздействии. Мы видели немало трагедий из-за неумения HR создавать базу из организационных, информационных и экономических стимулов и попыток подменить ее психологическими стимулами. Это уничтожает бизнес.

- Как, на ваш взгляд, должен выглядеть алгоритм правильных действий?

- Если продолжить сравнение с редуктором, первое и главное условие его работы – он должен быть нашпигован шестеренками и валами. Бессмысленно пытаться что-то делать, если на предприятии нет людей. Второе условие - на каждом валу должна быть шестеренка определенного диаметра и прочности, сделанная из нужного металла.

И здесь выявляется еще одна проблема, характерная для большинства HR. Она заключается в том, что им оказывается сложно определить требования к личности, опыту, характеру, которым соискатель должен соответствовать. Когда в разговоре о создании профиля кандидата я задаю HR-менеджерам вопрос, что они будут делать, они чувствуют себя спокойно. Но когда я начинаю подробно расспрашивать, как они будут это делать – они начинают нервничать. Сначала говорят, что посмотрят должностные инструкции и исходя из них определят функции. Но ведь должностные инструкции обычно малолинформативны. Тогда они говорят, что создадут профиль методом внутреннего опроса, который дает еще меньше информации. В результате они предполагают, что заявку должен написать руководитель, которому нужен сотрудник. И тут я задаю вопрос – а если этот руководитель вор, дурак или преданный лизоблюд? Как исключить этот фактор и подобрать именно того человека, который нужен компании?

На самом деле все просто. Есть структурно-функциональный анализ, который позволяет профессиональному HR подготовить личностные и профессиональные требования на 40 позиций штатного расписания в течение двух дней. Это универсальный штатный алгоритм, которым должен владеть подготовленный специалист по работе с персоналом, а не человек-эгегей, который проводит за счет компании курсы под девизом «мы все одна семья». 

- Предположим, требования были выработаны. Как определить, соответствует ли им человек?

- Надо помнить, что каждый человек вольно или невольно лжет. Самое безобидное, если лжет он самому себе, считая, что он моложе, красивее, честнее, чем есть на самом деле. Менее безобидная ложь - когда человек старается подороже продать свой образ на рынке труда. Фактически мы часто нанимаем не человека, а тот образ, который он осознанно сформировал с очень понятными, но при этом корыстными личными целями.

А значит, на основании выработанных нами технических требований необходимо выяснить, действительно ли он обладает нужными свойствами. Для этого используются автобиографические тесты и батарея психодиагностических тестов.

- И что же это за тесты?

- Автобиографические тесты исследуют не менее 18 параметров. Четыре пятых необходимых данных может быть собрано при поступлении на работу, для этого кандидат заполняет специальную анкету и пишет расширенное целевое резюме.

Это позволяет определить, какое у человека образование и насколько оно свежее, какой опыт работы с людьми, какая частота смены работы и каким было ранее содержание работы. Следующие категории оценок, которые могут нас заинтересовать – система социальных якорей: женат человек или нет, есть ли у него дети, какого они возраста и так далее. Измеряется весовая функция и значение каждого параметра и то, как они выглядят в сочетании, какие есть акценты на определенных аспектах.

На основании этой информации и батареи психодиагностических тестов можно выяснить, насколько человек заинтересован в работе, насколько он компетентен, как быстро может уйти и насколько безопасно его нанимать. Форс-мажорные обстоятельства могут случиться у каждого. Но есть сочетания определенных факторов, которые могут показать, насколько человек надежен. Набирать людей нужно, учитывая базисные поведенческие стимулы.

- Можете привести пример?

- Самые худшие показатели у мальчиков 26-27 лет, которые живут больше года с девушкой в ее квартире, но на ней не женятся, имеют престарелых родителей, но не заботятся о них. При этом они уже поменяли три или четыре места работы, нацелены только на деньги, в конфликтной ситуации упираются как бараны, имеют очень низкий уровень толерантности по отношению к другим людям. То есть такой мальчик - самодовольная эгоистичная хитрая особь, которая просто не хочет брать на себя ответственность. При любом ужесточении или конкретизации требований он просто уволится. Таких людей нужно уметь вычислять и на выстрел не подпускать к компании со всеми их прекрасными резюме.

Иногда определенное сочетание положительных качеств дает в сумме негативную для работодателя характеристику. Например, как вы считаете – своя квартира это хорошо? Для работодателя – отвратительно, потому что человеку есть куда отступать. А вот пожилые небогатые родители, если человек хочет о них заботиться – положительный фактор, это якорь, который его привязывает.

- Получается, что мать-одиночка – это потенциально гораздо лучший сотрудник?

- Женщины 30-38 лет, у которых есть своя квартира, один ребенок 7-12 лет – один из самых надежных контингентов, с высокой долей ответственности и профессиональным отношением к работе. Естественно, при наличии всех прочих условий - у нее есть необходимое профильное образование, коммуникативные способности и так далее. Такие женщины и руководители хорошие, и исполнители.

- Это общие характеристики. Как понять, что кандидат подходит для конкретной позиции?

- Автобиографическое тестирование в сочетании с психодиагностическими тестами позволяет это определить. Например, бухгалтеру нужна усидчивость. Лучше, если это на эту должность будет отобрана женщина, способная выполнять монотонную работу. При этом можно не обращать внимания на коммуникативные навыки и толерантность, хотя в условиях работы в женском коллективе толерантность будет не лишней. Начальнику отдела продаж, напротив, нужен высокий уровень толерантности, хорошие коммуникативные, организаторские способности, умение строить свое поведение в споре, стремление расти профессионально.  

- Сейчас очень многие собственники говорят о другой проблеме – на рынке просто не хватает нужных специалистов. Как здесь может помочь система тестирования, которая еще более сузит поиск?

- Да, можно не найти нужного человека. Но при найме не совсем подходящего специалиста будешь точно знать, каких качеств ему не хватает. Гораздо хуже, если под видом великолепного специалиста вы взяли на работу безответственного шалопая, и через некоторое время, когда он уже провалил все что мог, вы неожиданно для себя выясните, что он просто имбецил. А если вы изначально понимаете, что он имбецил, то вы заранее знаете, что ему можно доверить, а что нельзя, и чего вообще от него ждать. Кстати, имбецил - это не ругательство и не идиоматическое выражение, это характеристика людей определенного диапазона IQ.

Люди все разные, нет ни абсолютно плохих, ни хороших. Основная проблема - когда они используются не по назначению. Когда строишь дом, нужен цемент марки не меньше, чем 300-400, иначе все развалится. Для камина нужно пользоваться шамотным кирпичом, а если сложить его из отделочного кирпича, сгорит весь дом.

Или еще один пример. Предположим, купил человек Ferrari за 150 тысяч долларов, долго выбирал – оценивал двигатель, ходовые качества, цвет, интерьер салона. А потом ему механик на этот автомобиль поставил одно колесо от Ferrari, одно от телеги, одно от трактора «Беларус» и одно от самоката. И рассказал, что главное – это не то, какие колеса, а толерантность и чувство единения с машиной. И когда на этом наборе колес вы разгонитесь и разобьетесь, люди, которые рассказывали вам о толерантности, пойдут искать другую жертву. Им абсолютно все равно, что будет с вами и вашей семьей.

- Предположим, что все же нужные люди найдены и наняты. Дальше необходимо как-то их развивать и мотивировать…

- Абсолютное большинство HR считает, что каждый сотрудник должен иметь перспективы роста. Но с чего они взяли, что они у всех должны быть одинаковы?

Например, если говорить об обучении персонала. В большинстве компаний HR делает общую рассылку с вопросом, кто хочет получить дополнительные компетенции или пойти на курсы лидерства, записывает всех желающих и в итоге тратит деньги на бессмысленное обучение. Люди получают второе образование и дополнительные компетенции – другими словами, преимущества на рынке труда. А потом приходят к руководителю и говорят: я теперь стою совершенно других денег. И это - результат непрофессионального и безответственного поведения HR.

Правильное решение - точечная целевая программа, которая подстраивает личность под нужды компании. Если у человека свежее образование или он прошел профессиональную подготовку в последние три года, не надо отправлять его на учебу. А вот если образование было получено 10 лет назад, переподготовка нужна. Если у человека нет опыта управления, надо отправить его на стажировку в другие подразделения или цеха. Обычно при целевом подходе затраты на обучение персонала уменьшаются на 70%, а качество отдачи и по деньгам, и по стабилизации персонала совершенно другое.

Еще один вопрос - формирование методов нематериального воздействия. Казалось бы, самое простое решение проблемы – заплатить людям больше. Но чем больше они зарабатывают, тем больше могут накопить, а значит – дольше прожить вне компании. Деньги – это свобода. В абсолютном большинстве случаев такой способ мотивации культивирует завышенную самооценку и неоправданные амбиции. Это приводит к тому, что человек уходит или становится недовольным.

Система нематериальной мотивации также должна быть точечной. Например, если в компании сильный коммерческий директор, ему обычно стараются дать высокую зарплату и служебный автомобиль. Это глупое решение: довольно быстро он начнет себя переоценивать. При этом абсолютное большинство хороших коммерческих директоров – мужчины в возрасте 36-42 лет, они женаты, у них дети 1-2 лет или 11-12 лет. Так вот, вместо того, чтобы повышать зарплату, такому специалисту можно, например, дать шофера с машиной для обслуживания его семьи. Чтобы этот шофер возил детей в школу и на кружки, покупал для семьи свежие продукты, вещи из химчистки забирал. И через полгода сказать коммерческому директору – если ты завалишь план продаж в следующем полугодии, обслуживание твоей семьи снимается, тебе придется объяснять жене, почему она сама теперь будет все это делать. Метод очень простой и гораздо более эффективный, чем пытаться платить человеку все возрастающую зарплату.

- Но потом дети у него вырастают…

- Тогда машина для семьи становится неактуальной. А вот персональная надбавка к стипендии для ребенка очень хорошо мотивирует.

Количество способов прямого и косвенного воздействия велико и подбирается в зависимости от возраста, должности, гендера, социала. Чтобы удерживать персонал в стабильном состоянии, создавать условия для его эффективной работы, нужно учитывать минимум 62 параметра, но большинство HR об этом даже не слышали.