Профессиональные вызовы для CFO

Знакомый финансовый директор учится сейчас на программе МВА в одной из британских бизнес-школ и пишет работу на злобную тему - «Исчезнет ли профессия CFO c лица земли?».

То, что исчезнет профессия бухгалтера (из-за наступления искусственного интеллекта), он не сомневается. Но какие шансы на современном рынке труда у финансового директора?

Когда-то давно некоторым кузнецам, чтобы найти себя на новом рынке труда, пришлось стать таксистами. Но сегодня многие таксисты также уходят из профессии, потому что не видят в ней перспектив. Многие рестораны уже сейчас используют робота, который помогает клиенту выбрать блюдо, а потом выносит заказ.

Грозит ли судьба «официанта» финансовому директору? Что ждет сегодня бизнес от CFO? За что он готов ему платить? Как меняется сегодня функционал и какие тренды в профессии?

Это можно понять, анализируя вакансии работодателей на сайтах поиска работы. В той или иной вакансии обычно кратко описывается то, что будет делать человек на работе. И если положить рядом несколько десятков вакансий из разных компаний и сравнить их, то можно увидеть, что есть функции повторяющиеся (Вы будете это делать в любой компании) и есть «экзотические». Т.е. те, которые от Вас как «финдира» ждут в компании А, но которых не ждут в компании В (например, в некоторых компаниях функция закупок или юридическая функция включаются в финансовую службу и усложняют зону ответственности финансового директора).

Есть, пожалуй, 7 крупных функций, формирующих «классический» (более-менее стандартный) функционал финансового директора:

1. «Учеты» (бухгалтерский, управленческий, финансовый)
2. Анализ и помощь в принятии решений
3. Планирование (в т.ч. инвестиционные расчеты) и бюджетный контроль
4. Привлечение финансирования (банки, инвесторы)
5. Казначейство (платежи)
6. Риск-менеджмент
7. Управление затратами и оптимизация процессов

В каждой из этих функций есть какая-то роль человека и какая-то роль «машины» - где-то большая, где-то меньшая. Где роль «машины» будет расти и где она сможет заменить человека?

Некоторые (субъективные) мысли на эту тему…

1. «Учеты»

«Учетов» в компании, как правило несколько. Точно есть тот, который – «для Родины». Бухгалтерский (или налоговый). Нужен для поддержания отношений с «территорией». Задача - соблюсти требования законодательства и корректно посчитать налоги.

Потом есть управленческий. Он нужен для внутреннего потребления – для принятия решений (собственниками и менеджерами).

У некоторых компаний есть еще учет финансовый – по МСФО. Делают, как правило, с ориентацией на инвесторов и банки.

Выстроить все «учеты» (бухгалтерский + управленческий + финансовый), обеспечить правдивость и корректность данных, помочь менеджерам с принятием решений на базе посчитанных цифр – наверное, основная задача любого ФД, «ядро» его функционала.

Почему работа «учетчика» под угрозой исчезновения? С одной стороны, это продвинутые ИТ-системы. С другой – тренд на то, большую часть учетной работы (по внесению в систему первичных данных) сейчас перекладывают на плени «нефинансистов». Если HR заказал для компании обучение, а маркетолог купил себе в отдел картридж, то они вполне могут сами внести данные в систему (5 лет в “нархозе” для этого точно учиться не надо).

Как пример - производственная компания (оборот примерно 25 млн. евро, много SKU закупаемых материалов и услуг, много основных средств), у которой в штате всего 2,5 (!) бухгалтера. Потому что огромную часть учетной работы делают (важно - в продвинутой ИТ-системе) другие сотрудники – закупки, мастера на производстве, сотрудники “офисных” функций. Бухгалтеров (“учетчиков”) становится меньше, потому что часть работы берут на себя ИТ-системы, а часть – “нефинансовые” сотрудники из других подразделений.

2. Анализ и помощь в принятии решений

Посчитанные цифры нужны для того, чтобы увидеть проблемы и “боли”, имеющиеся у бизнеса. Важный момент – финансовая отчетность показывает многое, но все. Баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денег – это как бикини. Самое интересное они не показывают).

Мы не видим в финансовой отчетности информации о том, как быстро формируют на складе заказ клиента. Или сколько времени длится переналадка станка на производстве. Или сколько пива пришлось вылить в канализацию, потому что оно не соответствовало требованиям качества.

Эти цифры (нефинансовые!) также нужно собирать и анализировать. Они нужны для того, чтобы “оцифровывать” имеющиеся в бизнес-процессах проблемы, анализировать их причины и находить решения. Решение проблем так или иначе потом проявится в финансовых отчетах – станет больше выручки, меньше затрат, больше прибыли.

Работа по измерению процессов, вскрытию проблем и поиску их решений требует серьезного интеллектуального напряжения. И вряд ли она может быть поручена имеющимся на данный момент на рынке программным продуктам.

Лицам, решающим проблемы и принимающим решения, часто нужен собеседник, об которого они могут подумать. Задача ФД – занимать коучинговую позицию, т.е. общаться не ответами,а вопросами. Задавать собеседнику все вопросы, которые помогут ЛПРу (менеджеру) нащупать максимально осведомленное решение.

3. Планирование и бюджетный контроль

Годовой бюджет, скользящие квартальные прогнозы, оперативный платежный календарь.

Если компания планирует крупные покупки, то добавляются инвестиционные расчеты и финансовые модели.

Наверное, 80% бизнеса делает эту работу в Excel. Но крупные компании могут покупать более дорогие ИТ-решения - в первую очередь для того, чтобы быстро делать сценарные анализы.

Здесь также важна коучинговая позиция – общение через вопросы. Важно, чтобы планы делались теми, кому их надо будет выполнять. Т.е. бюджет производства должен составляться не финансовым отделом, а самим производством. А задача финансового отдела – задать производству все вопросы, которые помогут ему этот бюджет составить. Осознанно, с cost-driver’ами. А не просто «факт прошлого года + 3% сверху».

4. Привлечение финансирования (банки, инвесторы)

Любая компания работает на трех рынках – рынке клиентов, рынке труда и рынке капитала. Мы хотим быть хорошим местом для покупок, хорошим местом для работы и хорошим местом для инвестиций.

Может ли компания, которая является хорошим местом для покупок (= стоит очередь из клиентов) и хорошим местом для работы (= стоит очередь из кандидатов) быть не очень хорошим местом для инвестиций? Да, если ее успех очень сильно зависит от личности основателя. Или если у компании много долгов. Или - непрозрачная схема работы с множеством юрлиц в сомнительных юрисдикциях. Или если нет хорошей, заверенной авторитетными аудиторами, отчетности.

В общем, если собственникам хочется «нарядить невесту», у финансового директора здесь тоже работы хватит.

Мировой рынок капитала – это «гипермаркет» с огромным ассортиментом. Многим компаниям хватает обычного банковского кредита. Но все потребности бизнесов «закрываются» этой опцией. Поэтому на рынке есть облигационные займы, инвесторы (финансовые и стратегические), краудфандинг.

Есть также биржи – для тех, кто хочет стать публичной компанией. Вывод компании на биржу считается венцом профессиональной карьеры финансиста. После этого можно пересаживаться в кресло генерального или переходить к более спокойным занятиям. Например, выращиванию пчел в Суссексе (как это сделал Шерлок Холмс).

5. Казначейство (платежи)

Процесс закупок и оплаты счетов хорошо поддается автоматизации. Но важно автоматизировать не хаос, а порядок. В процессе закупок и оплаты счетов может быть много лишних движений (согласований, уточнений). Поэтому важно его сначала разложить на «атомы», убрать все лишнее, а потом уже оптимизированный процесс положить в ИТ-систему.

Семейный пример покупки новых кедов для подростка можно выстроить по-разному.

Вариант 1. Подросток говорит, что хочет новые кеды. Сначала вместе с папой (= «отдел закупок») они получают добро на поиск подходящего варианта от мамы (= «финансовый директор»). Другими словами, мама выделяет примерный бюджет. Сравнивают несколько поставщиков, подросток с папой предлагают маме несколько вариантов. Мама принимает решение и определяет таким образом точную сумму платежа. После этого папа вступает в коммуникацию с поставщиком, заключает договор и т.п. Потом они с подростком принимают товар, получают сопроводительные документы и несут их маме. Мама вносит документы в систему, считает входящий НДС и оплачивает (после 2-х напоминаний) счет.

Вариант 2. Подросток включает кеды в свой годовой бюджет и заранее это согласовывает. В нужный момент он создает в семейной ІТ-системе формирует заказ на закупку (purchase order), в котором указывает, что будет куплено, кому (ЦФО!), за какую сумму, у кого (+ все реквизиты поставщика), когда именно нужно. Это помогает маме (= «финансовый директор») спланировать платежный календарь. Важный момент – подросток сам без папы (= «отдел закупок») выбирает поставщика. Потом принимает товар, собирает все необходимые документы, сканирует их и вносит в систему. Мама проверяет наличие документов и, если все «ок», ставит кеды в платежный календарь. После оплаты подростку приходит смс, что счет оплачен, обязательств перед поставщиком нет.

Важный момент – в этом варианте процесса не нужен отдельно взятый отдел закупок и отдельно взятая служба учета (эти функции выполняет сам подросток). Опасная идея, правда?).

6. Риск-менеджмент

Бизнес создают и развивают предприниматели. Которые (как правило) являются оптимистами от природы и склонны переоценивать потенциальные доходы и недооценивать потенциальные расходы. Эти люди, шагая широкими шагами в светлое будущее, могут не замечать «табуреток» под ногами. Важно, чтобы с ними в паре был тот, кто видит эти потенциальные «табуретки» и берет на себя функцию риск-менеджера.

Какие-то риски можно страховать, с какими-то можно работать через превентивные меры, от каких-то инициатив – вообще отказываться. Здесь уместна аналогия с капитаном и лоцманом. Лоцман (финансовый директор) должен предупредить капитана о всех рифах, но решение о траектории движения корабля – за капитаном (менеджером).

7. Управление затратами и оптимизация процессов

Затраты не возникают сами по себе. Они следствие того, как выстроены процессы.

История про курицу в духовке… Муж спрашивает у жены, зачем она отрезает ножку у курицы перед тем, как запихнуть ее в духовку. Жена говорит, что ее мама всегда так делала. Звонят маме. Мама жены, слава Богу, жива. Начинает смеяться и говорит, что, когда много-много лет назад они с дедушкой снимали комнату в коммуналке, там была маленькая кухня с маленькой духовкой. И чтобы запихнуть туда курицу, надо было отрезать ей ножки…

Самое тяжелое для оптимизатора – очистить сознание и забыть про «мы всегда так делали». Процессы, сложившиеся в компании, постоянно нужно переосмысливать. «Что будет, если курицу запихивать целиком?», «почему именно при такой температуре мы жарим курицу?», «почему используем именно эту духовку?»…

Оптимизация процессов – это «мост» в новую большую задачу, с которой сегодня приходится работать многим CFO. Это – «IT-зация («дигитализация») бизнеса». Флаг «Идем в «цифру!» поднимают не только банки и интернет-магазины, но и такие консервативные в этом отношении отрасли, как строительство и сельское хозяйство.

Но не все компании могут себе позволить отдельно взятую функцию – CIO. Поэтому многие «финдиры» добавляют букву «I» в обновленное название своей профессии – становятся «CF&IO», совмещая, таким образом, функцию финансового директора и ИТ-директора.

CF&IO – это как архитектор. Ему нужно уметь проанализировать текущие процессы, критически их переосмыслить, собрать все внутренние требования и пожелания, нарисовать ландшафт процессов будущего и поставить задачу инженерам («строителям»), которые реализуют это в программном продукте. После этого – внедрение. Оно всегда болезненное (потому что «мы всегда так курицу запихивали»). Тут опять нужны пресловутые «soft skills», помогающие снизить болезненность внедряемых изменений.

В общем, если процесс дигитализации нельзя остановить, то можно попытаться его возглавить).

И если обобщить вышеизложенные (субъективные) мысли, то я верю в то, что профессия «живого» финансового директора вполне себе «жива» и будет «живой» дальше. При условии, конечно, что сам человек готов постоянно развиваться. И в обязательном минимуме – коммуникационные навыки и ИТ-компетенции.