Как корпоративная культура компании влияет на ее результаты и что же такое трансформация культуры

Как же расшевелить такой персонал? Как вдохновить людей выйти из своей зоны комфорта и посмотреть свежим взглядом на свою рутинную работу, чтобы наконец-таки увидеть, что же можно делать проще, легче, быстрее и дешевле. Своим мнением на эту тему поделилась Алла Матус, бизнес-тренер по бережливому производству.

Что же на самом деле стоит за сопротивлением? Нежелание меняться или страх перед тем, что «моя неидеальность» станет видна всем? Обычно сложнее всего меняться тем, кто уже достиг определённых высот и имеет позицию, что и так не плохо, или, еще хуже, «как есть хорошо».

Самое интересное, что большинство хотят перемен, но мало кто готов или видит вообще смысл меняться самому, ведь проблемы то не в нем, а в тех «других». А если хотят перемен и в принципе готовы меняться, то уж точно не быть проводником тех самых перемен. Не редко, когда я делаю предложение вступить в команду агентов перемен, слышу в ответ «у меня трое детей и мне нужна эта работа», (это про «волки» съедят) или «ну Вы же понимаете, что у меня времени не будет чем-то Вам помогать» (то есть это позиция, пусть кто-нибудь придет и сделает нам счастье, а у нас времени нет, ну или максимум расскажем Вам как сделать нам счастье) или «а можно я попробую, но чтобы никто не знал» (опять таки «волки» не поймут и не одобрят)

Несколько лет в ТОПе обсуждений была книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и понятия о Бирюзовых организациях — «организациях будущего» или «живых организациях». Это успешные компании, в которых вместо менеджеров — коучинг и самоуправление, вместо KPI — цели и ценности, максимальная прозрачностью и большая свобода сотрудников в самовыражении и принятии решений. А можно ли «перепрыгнуть» из красной сразу в бирюзовую компанию? А что конкретно нужно делать для того, чтобы стать именно такой бирюзовой организацией и насколько тяжел/легок этот путь? А всем ли туда вообще нужно? Для каких-то компаний это почти как добраться до Луны (в теории возможно, а на практике …). Внедрение практик бережливого производства и LEAN трансформация культуры помогает добраться до оранжевых и зеленых культур. Сначала это история про проявление инициатив, осознание своей роли и ответственности каждым сотрудником, нацеленность на общий результат, четкие KPI, прозрачные и понятные правила «игры». Далее уже про экологичные отношения внутри коллектива, культуру ценностей, про то, как каждый сотрудник вкладывает душу в компанию и тд И все это начинается с доверия и психологической безопасности внутри коллектива.

Можно протестировать свою команду ответив на несколько вопросов:

1. Готовы ли ваши люди смело предлагать альтернативные варианты решений вопросов?
2. Готовы ли брать на себя ответственность за принятые решения?
3. Готовы ли проявлять уязвимость и признавать свои ошибки?

А может кому-то удобно «существовать» в красной среде и оставаться в позиции «мое дело маленькое, как начальник скажет, так и сделаю», может кому-то привычнее= безопаснее жить=работать в четкой иерархической структуре, в которой не принято высказывать свое мнение и брать на себя ответственность?

Недавно обсуждали с коллегой тему «разноцветности» корпоративных культур и выявили еще один цвет –«фиолетовый». Это когда всем фиолетово, наемный глава представительства или генеральный директор не сильно обеспокоен результативностью, процесс идет и ладно и сотрудники не видят смысла вообще делать «лишние движения». Как же расшевелить такую компанию? Любая трансформация возможна только при условии осознания ее необходимости. Если такого осознания нет, то трансформация ради того, что «это сейчас модно», «так все делают», «высшее руководство что-то там хотят», как правило, не работает.

Понаблюдайте за тем, куда уходит энергия в вашей компании? На что люди тратят свои силы и направляют энергию?

Не так давно на одном из тренингов по бережливому производству в одной компании услышала такую фразу: «У нас могут «зацепиться» только те, кто действительно умеют выживать». Как оказалось, основной костяк сотрудников, работающих 15 лет + не впускают никого нового в свой «дружный» коллектив и устраивают настоящую школу выживания, при этом гордятся этим, чувствуя свое превосходство. И в этой компании есть несколько ключевых позиций, на которых люди меняются каждые полгода. Вот такая корпоративная забава. Очень напоминает «волчью стаю» и красную культуру. Так куда же направляется энергия таких компаний? И что же в корне стоит за таким поведением? Может это страх что-то менять, страх, что придут «новые» люди умнее, шустрее, сильнее? Или таким образом восполняется дефицит признания и вот такие молодцы в очередной раз помогли «избавится» от «ненужного» человека в компании? В любом случае очевидно, что в таких условиях тяжело компании двигаться вперед и много энергии теряется внутри неэкологичных коммуникаций и ярко выраженного сопротивления всему и вся.

Трансформация культуры – это быстрые изменения в сторону проявления инициатив, направленности энергии на общий результат, понимание того, что соревнования (за признание, расположение первого лица) должны вестись не внутри коллектива, а снаружи, понимая, что конкуренты не дремлют. Мало у нас монопольных видов деятельности, где можно не задумываться о вопросах эффективности и производительности труда, а потому завтрашний день никому, ни одной компании не обещан. Но это не значит, что нужно резко ломать существующую систему и устои. Можно постепенно внедрять лучшие практики, работающие кейсы, адаптировать под себя мировые практики.

После тренингов по LEAN- трансформации больше всего мне «нравится» обратная связь: «Это все очень здорово и интересно, и я даже читал и слышал, что такое возможно, но у нас это точно работать не будет». Опять же все начинается с убеждений. Если компания в целом имеет позицию, что «у нас не получится», то переубедить, конечно, можно путем первых пилотных проектов с конкретными ощутимыми результатами, но на это уходит куда больше энергии и времени, нежели работать с людьми, которые верят, что все возможно и готовы «нырять» в эти самые перемены.

Еще один важный вывод из личных наблюдений — это то, что «один в поле все-таки не воин». Нужна команда единомышленников, группа агентов перемен, и тогда у компании больше шансов на успешную трансформацию. А лучше всего, это когда руководители всех ключевых подразделений и выступают в роли этих самых агентов перемен.

Перемены, улучшения и трансформация не приходят из неоткуда, это все кропотливая работа, старания и усердие драйверов этих самых перемен. Поэтому не ждите чуда, не ждите лучшего времени, начинайте прямо сейчас.

Если интересна тема, приходите к нам на курс «LEAN: экономика улучшений».

Программа также доступна в корпоративном формате.