Мы работаем «по-Lean»: что это значит?

«Мы работаем «по-Lean»: что это значит? Как это «расшифровать»?

Алла Матус:

— Для меня «по-Lean» — это «по-уму», эффективно, разумно, меньшими усилиями получать большего эффекта. Иногда в работе употребляем «это не по-Lean» и для нас это значит долго, сложно, много лишних действий и персонала задействовано в том или ином процессе.

Владислав Толкач:

— Мне понравилась однажды услышанная фраза о том, что Lean-компании визуально отличаются от «не-Lean-компаний». В Lean-компаниях очень много визуальных коммуникаций: доски с показателями каждого подразделения в открытом доступе, Kaizen-доска с предложениями от сотрудников на самом видном месте, визуальные рабочие инструкции про то, где что взять, куда вернуть после использования и т.д.

Один из базовых инструментов — система «5S», отвечающий, в том числе, за чистоту и порядок. Это тоже визуально бросается в глаза - чистые столы, каждый предмет на своем месте и т.п. Болельщики сборной Японии по футболу за чемпионат мира сами убирают за собой трибуну, потому что в их культуре иначе нельзя.

Андрей Пипир:

— Lean — это набор инструментов или ключей. Кто-то его когда-то «притащил» в компанию и пытается изменить устоявшиеся процедуры и привычки. Раньше две доски мы сбивали при помощи гвоздей и молотка, теперь у нас есть саморез и шуруповерт, но параллельно мы пробуем склеивать эти доски и оцениваем по времени и качеству эту операцию. Если работник постоянно будет задавать, самому себе в первую очередь, эти вопросы постоянно, значит в компании есть хорошие Lean-менеджеры. Это сотрудники с другим ДНК, которых вы легко идентифицируете, если владеете хотя бы одним из Lean-инструментов.

Алла Матус:

— При этом система 5S — это не только про чистые полы и «убрать за собой», это система договоренностей, это про дисциплину и самодисциплину. Если договорились делать так, складывать инструмент в определённое место, значит беспрекословно всем и всегда. Система 5S звучит легко и просто, но при этом один из самых сложных инструментов на практике. Нередко бывает, что руководящий состав компании считает, что все эти правила не для них, а для тех, кто «копает». И тогда все рушится, как карточный домик.

Владислав Толкач:

— Мне кажется, что высший пилотаж — это когда на всеобщем обозрении висят доски, на которых обозначены актуальные проблемы в протекающих процессах. Это один из признаков того, что проблемы в компании не замалчиваются и прячутся веником под коврик, а открыто обсуждаются.

Алла Матус:

— Важный момент Lean-культуры — признание того, что проблема — это ХОРОШО, если на ней мы учимся. Любая проблема — это возможность для улучшений! В таких компаниях выстроены безопасные отношения и безопасная среда, в которой сотрудники не боятся вскрывать проблемы, а руководство готово адекватно реагировать, не занимаясь поиском виновных. В некоторых компаниях слышала установки о том, что у каждой проблемы должно быть имя и фамилия. Так вот это точно не про Lean-компанию.

Когда читаешь литературу на тему Lean, кажется, что эти инструменты и принципы полезны и применимы абсолютно для всех. Почему тогда не все компании их используют?

Владислав Толкач:

— Наверное, тут, как с фитнесом — все понимают пользу для здоровья, но далеко не все занимаются) Заставлять себя ходить в спортзал или совершать хотя бы легкие пробежки — не все люди на это способны. Или вторая аналогия — с уборкой дома. Большинству людей приятно находиться в чистом пространстве, но далеко не все люди моют дома полы хотя бы раз в 3 дня. Или моют, но спустя рукава, потому что на диване полежать — приятнее)

Алла Матус:

— Да я считаю, что Lean нужен всем, потому что Lean — это здравый смысл и рациональное использование, в первую очередь, драгоценного времени. А время, как всем известно, не восполняемый ресурс.

Андрей Пипир:

— Почему Lean так поздно приходит в страны постсоветского пространства, при этом является одним из главных в подготовке по программам MBA в западных школах? На протяжении большого периода времени наша экономика развивалась в условиях дешевых энерго- и трудоресурсов. В Японии более успешное распространение этой философии было продиктовано дефицитом сырья, площадей и пр. в сравнении с США более богатой по ресурсам, где когда-то изначально зародилось это учение. Второй аспект — это усердие и желание японцев сделать товар лучше по качеству и при этом практически не пиарить это. Например, при качестве наручных часов, на ум сразу приходит Швейцария, но многие знают, что пальма первенства принадлежит Японским производителям, если оценивать их по точности хода. У многих дома работают проигрыватели музыки не одно десятилетие, а в офисах неустанно копирует и печатает оборудование с надписью „made in Japan“. Есть ли это в культуре Вашей организации? Если да, Lean очень быстро «приживется» и даст свои плоды

Может ли что-нибудь из инструментов Lean быть во вред?

Андрей Пипир:

— Во вред может быть любой из инструментов Lean при неправильном его понимании, внедрении и эксплуатации. Единого рецепта нет, но чем большим набором инструментов Lean вы владеете, тем проще будет решить эту задачу

Алла Матус:

— Вспомнила одну шутку, хотя с долей правды, что после внедрения системы 5S часть сотрудников набрали лишний вес, потому что им больше не надо так много ходить на работе в поисках чего-то, собирать подписи по этажам и все в этом духе.

Владислав Толкач:

— У моего знакомого — бизнес в сфере общепита, сеть из 9 пиццерий и 1 ирландский паб. В пиццериях за порядком следит специальная служба, которая в любой момент может приехать в заведение и провести влажной салфеткой по плинтусу с последующими штрафами за несоответствие стандартам. Но в пабе в углах паутина, которую годами никто не вытирает, потому что она — часть АТМОСФЕРЫ) полы в туалете в пабе тоже должны быть чистыми, но паутина в углу — это часть бизнес-модели.

Алла Матус:

— Вообще, компаний с контрастами немало. Это когда в одном процессе почти до фанатизма, а в другом полный хаос. При этом процессы могут быть взаимосвязаны, и сильный порядок одного стирается в потерях другого процесса, что отражается на всем потоке создания ценности.

Или есть компании, которые начинают «добросовестно» глубоко применять такие инструменты как «6 сигма» (один из методов управления процессами, основанный на проведении статистической оценки фактов), но при этом имеют «бардак» в базовых процессах. Или использовать целый «букет» инструментов решения проблем для тех проблем, решение которых на поверхности (Камеди клаб «табличку приклеить или прибить»), а там, где надо действовать немедленно здесь и сейчас, начинаются многочисленные совещания, рассуждения, сбор аналитических данных и т.д.

Скорее всего, не Lean во вред, а субъективная интерпретация его применения. «Во вред», по моему мнению, это когда «перебор» и начинают «блох» ловить в процессах или совершенствование доводить до фанатизма, например, холодильник подписывать, что это холодильник.