Публикации преподавателей

"Осознанность, ответственность и мотивация": как коучинг помогает руководителям среднего звена становиться топ-менеджерами

У участников программы General MBA есть возможность поучаствовать в коуч-сессиях для повышения личной и деловой эффективности, для многих это первый подобный опыт. Мы узнали у бизнес-коуча Светланы Шевлик, в чем отличия коучинга от других подходов, чем коучинг может помочь руководителям, с какими запросами обращаются к ней студенты. А еще - поговорили с двумя слушателями General MBA и узнали их впечатление от коучинг-сессий.

- Что такое бизнес-коучинг и как он может быть полезен руководителю среднего звена?

- Определений бизнес-коучинга много - “раскрытие потенциала человека с повышением его результативности”, “партнерство коуча и клиента, в ходе которого клиент получает определенное знание, умение и мотивацию”, ”искусство содействовать эффективности”. Встречаю и прямой перевод, когда дословно переводят с английского “коучинг” как “повозка” - всегда над этим смеюсь.

Для меня коучинг - один из методов саморазвития и трансформации. Коучинг больше про развитие эмоционального интеллекта, про понимание себя, своих целей, ценностей и желаний. Это осознание: “Все, что я делаю, влияет на то, что происходит”.

Если мы говорим про бизнес-среду, в коучинге мы работаем с тремя основными вещами:

  • Осознанность - человек наблюдает, саморефлексирует и самоанализирует события жизни;
  • Ответственность за то, что происходит;
  • Мотивация - про поиск внутри себя энергии и ресурсов, чтобы двигаться дальше.

Для любого руководителя крайне важная черта - проактивность, она как раз и состоит из трех этих составляющих. Если у руководителя нет осознанности или ответственности - как он вообще может быть руководителем? Да и без мотивации далеко по карьерной лестнице не продвинешься. Коучинг - тот инструмент, который помогает руководителям среднего звена дорасти до топ-менеджеров. Он дает осознание, почему на практике часто получается применить знания, которые изучены в бизнес-школе.

От того, насколько хорошо руководитель среднего звена сможет передавать своим подчиненным ценности, задачи и убеждения, зависит качество развития компании. Тогда идеи, которые "генерируются" наверху, будут проникать до самого нижнего уровня компании. 

- Чем отличаются коучинг, менторинг, консультирование? Какие преимущества имеет коучинговый подход?

- Коучинг - про понимание себя, внутренние цели, ценности и желания. Но в коучинге вы не научитесь конкретным навыкам - например, вести переговоры. После осознания, куда хотите двигаться и какую компетенцию развить, вам придется этому поучиться в бизнес-школе или взять консультацию у эксперта. 

Консультант приходит на конкретный проект или задачу, например: "Постановка системы KPI". Он рассказывает, как это работает в большинстве компаний. Но если окажется, что вам эта схема не подходит, то консультант не всегда сможет понять, в чем проблема. Дальше задача - адаптировать эту схему под вашу компанию, как вариант - провести с командой стратегическую коучинговую сессию и подумать, что мешает достигнуть цели. 

Менторинг может включать в себя и коучинг, и консультации. Предполагается, что у ментора также сильная экспертиза в обсуждаемой сфере. Например, я могу быть ментором для руководителей, потому что я сама прошла весь этот путь. При этом я использую также методы менторинга и консультаций, когда вижу, что человеку это необходимо.

- Почему было принято решение включить этот инструмент в программу General MBA?

- По большому счету, сама программа General MBA - разносторонний бизнес-тренинг. Я могу привнести в эту программу работу с личностным развитием и трансформацией. Человек, получая определенные инструменты, будет понимать - для чего эти знания? как их можно использовать? почему одни подходят больше других?

- Какие цели ставили перед собой студенты для проработки? С какими запросами они обращались?

- На первый взгляд, запрос может выглядеть чисто функциональным: "Как внедрить систему KPI". Когда мы начинаем общаться, я понимаю - в принципе человек все знает, ему не нужна теория! Но какая-то внутренняя проблема мешает внедрить этот инструмент.  

Часто запросы касаются взаимоотношений с сотрудниками, например:

  • девушку 28 лет назначают руководителем отдела, где все эксперты возраста 50+. У нее сильный синдром самозванца и сложности с постановкой задач. При этом все инструменты управления человек знает, вопрос - в ограничивающих убеждениях: "ну как я могу это делать?!".
  • один из коллег становится начальником и ему неудобно отдавать распоряжения и контролировать людей, с которыми у него сложились дружеские отношения "на равных".

Другие запросы:

  • человек-перфекционист не верит, что достоин занять позицию руководителя, хотя объективно он готов. Ему кажется - “нужно еще поучиться, есть же более достойные люди”.
  • "много задач, ничего не успеваю, нет времени на спорт и личную жизнь". Мы все знаем про необходимость баланса, но почему не получается его соблюдать? Часто у руководителей есть установка: "Только я могу сделать хорошо". И вместо того, чтобы делегировать работу подчиненным, они делают ее сами. Руководителю кажется, как только он начнет заниматься какой-то нефункциональной деятельностью (планированием, мотивацией людей), то работа остановится. В итоге он делает сам 5 задач, а если бы это делали 8 подчиненных, то количество решенных задач было бы уже 40.

Я люблю фразу из "Москвы слезам не верит": "Значит ты дала возможность думать, что может быть иначе". Вопрос в том, чтобы поменять установки в голове и привычное поведение на более эффективное. 

- Какие результаты были достигнуты в процессе коучинговых сессий?

- Понятно, что 2-3 сессий (столько мы занимаемся с каждым студентом) для полноценной трансформации недостаточно. За это время можно только увидеть свои паттерны и получить инсайты: "Надо же, почему я про это раньше даже не думал?!". А дальше все зависит от человека - при столкновении с реальностью новые установки начинают теряться и их нужно регулярно обновлять. 

На первую встречу многие приходят с большим чувством неуверенности и даже безысходности по поводу своей ситуации. Обычно на следующей встрече эти же люди более вдохновленные: "Вы не поверите, Светлана, но я попробовал и это работает!". Из моей практики, для получения устойчивых результатов коучинг-сессии нужно проводить раз в 3-4 недели в течение 6-12 месяцев. 

- Все ли могут получить в процессе обучения коучинговую поддержку?

- Коучинг нужен тем, у кого есть сильная мотивация и осознанная цель для "прокачки". Коучинг подходит не всем - гораздо проще отторгнуть эти идеи и сказать: "Все это ерунда, у меня просто глупый начальник, это он должен измениться!". Не все понимают, что сама смена образа мыслей волшебным образом меняет всю ситуацию.  

С первой группой мы работали "по желанию" и провели коучинг-сессии с 20 из 28 студентов. Во второй группе мы немного изменили подход. Перед тем, как берем человека в коучинг, ему нужно написать мотивационное письмо - для чего ему эта работа, какую ценность он в этом видит и какой результат хочет получить. И вопрос даже не в содержании письма. Если человек сел, подумал, потратил как минимум час времени на то, чтобы все записать, я понимаю - у него есть мотивация!

В коучинге, как и в жизни, важно осознавать - "что хочу и зачем". Самый простой пример - когда я сажусь за руль, я знаю, куда я еду. Без этого как мы можем оценить, получили мы результат или нет? Как без цели понимать, куда вести команду? 

- Как проходят коучинговые сессии?

- В коучинге используется метод вопросов. Кто-то подумает: "И зачем мне коуч, я же могу сам задавать себе вопросы?". Да, сейчас без проблем можно зайти в Гугл и найти "Самые эффективные вопросы коучей со всего мира". Но дело в том, что мы очень редко выделяем себе час, чтобы сесть и поотвечать на вопросы. А еще у мозга есть свойство "уводить" себя от сложных и неприятных тем, сосредотачиваясь только на то, что известно и знакомо. Роль коуча - сказать: "Подождите, тут какой-то дисбаланс, давайте обсудим это подробней!". 

Еще важно пространство, в котором можно говорить на волнующие темы и тебя при этом не осуждают. В нашей жизни мы обычно находимся в оценочной и осуждающей среде, всех сравнивают с каким-то “стандартом”. Поэтому ценно побыть там, где нет общепринятых "хорошо или плохо" - есть только "хорошо и плохо" лично для тебя. 

Отзывы студентов: 

Ольга Румянцева, начальник отдела маркетинга "Академфарм"

На первом занятии с группой Светлана подняла те вопросы, которые интересовали многих, в том числе меня: как расставлять приоритеты в постановке задач, как структурировать команду и управлять людьми. Теоретические знания - это одно, а мне хотелось получить профессиональную консультацию человека с большим опытом управленческой деятельности. 

Во время наших коучинг-сессий Светлана помогла мне не только решить управленческие вопросы, но и разобраться с личностными ценностями, проработать колесо баланса. Для меня было важно понять, как не бояться ставить людям цели и делать так, чтобы они их добивались. Мы разобрали мой стиль руководства и те зажимы, которые есть во мне. Светлана дала мне толчок, чтобы я немного переформатировала состав команды, и сейчас мы как раз формируем новый коллектив. 

Светлана с первых минут располагает к себе как человек и сразу видит, с чем надо работать, как профессионал. Наши 3 встречи сильно повлияли на мою работу. В будущем планирую продолжать практику коуч-сессий. 

Рафик Саркисян, начальник отдела маркетинга завода "Луч"

Светлана - человек с большим опытом в управлении крупной компанией, мне было интересно с ней пообщаться. Мой запрос был - "как оптимизировать самого себя и подчиненных так, чтобы все намеченное выполнялось, как реагировать на срыв дедлайнов". Тот вариант, который предложила Светлана, успешно сработал. Я не могу сказать, что полученная информация была для меня новая - до этого и сам предполагал это применить.  

Наше общение со Светланой было приятным, но сравнить опыт коучинга мне не с чем, так как раньше я его не практиковал. Вполне допускаю, что буду использовать коучинг для повышения личной и деловой эффективности и в будущем. 

Беседовала Диана Каленик


Менеджмент и HR

программы, помогающие руководителям развивать и личностные, и управленческие компетенции