Как учить менеджеров с помощью живых кейсов ― опыт General MBA

Мария, чем так ценен кейс-метод в бизнес-обучении и почему важно его применять?

Вот что с легкой иронией говорят о кейс-методе преподаватели: «Если вы знаете что-либо, вы делаете это; если вы не умеете делать это, вы учите этому; но если вы не можете даже учить этому… что ж, тогда вы используете кейс-метод».

Под конкретной ситуацией (кейсом) понимают дидактически обработанный фрагмент из реальной практики, содержащий проблему и не имеющий единственно верного решения.

Более того, кейс полезно в некотором смысле «драматизировать», гипертрофированно представив проблемы.

Аcadem.by давно использует в обучении кейсы, в том числе и Гарвардской бизнес-школы, а также живые кейсы (live case). В чем особенность последних?

Живой кейс основан на проблеме, с которой участников обучения знакомит реальный управленец или предприниматель, часто ― представитель местного бизнес-сообщества. Работать с такими кейсами интересно и ценно, так как учащиеся понимают, что помогают реальному человеку в реальном бизнесе.

Но найти управленца или предпринимателя, готового познакомить слушателей с историей своего бизнеса, поделиться финансовой и управленческой информацией, бывает не всегда легко, особенно в местном бизнес-сообществе.

Можете привести пример работы с живым кейсом, который решали слушатели General MBA в academ.by?

На занятие группы 7 по программе General MBA был приглашен владелец стартапа iwillbuyhouse.com Александр Романов (Сиэтл, США), который проявил большой интерес к нашему сотрудничеству.

Участники обучения услышали историю о становлении стартапа по сделкам с недвижимостью, трудных первых шагах и невероятном успешном “прорыве” в 2021 г., а также возникших в компании проблемах на рубеже 2021-2022 г. на фоне сохранения стабильности самого рынка недвижимости.

Проблема была показана не очень четко, как это часто случается в реальной жизни. Например, Александр говорил о падении дохода и снижении доходности отдельной сделки, уменьшении эффективности рекламы, волнениях среди сотрудников компании.

В этой информации крайне важно было выделить ключевые моменты, чтобы при разработке сценариев коррекции ситуации воздействовать именно на них. Поэтому при дальнейшей работе над кейсом мы следовали логике: сформулировать проблему ― проанализировать причины ― предложить пути решения.

Как была построена работа по решению кейса?

Мы работали целый учебный день, используя различные техники принятия решений:

• для выделения и формулирования проблем мы использовали метод модерации;
• для анализа причин выделенных проблем применялась причинно-следственная схема (“Диаграмма Исикавы”, или “Рыбий скелет”);
• затем, разделившись на 4 группы, слушатели программы GMBA использовали технику “Мозговой штурм” для разработки путей решения проблемы, готовили презентации.

Что полезно учитывать для повышения эффективности использования кейсов?

Работу с кейсом преподавателю или модератору лучше проводить в три этапа. Начать стоит с индивидуальной подготовки, на это может уйти от 10 минут до 10 часов. Поскольку кейс чаще всего содержит не одну, а несколько взаимосвязанных проблем, интересно проводить анализ с различных точек зрения и сориентировать каждую группу в определенном направлении еще до первого знакомства с кейсом.

Затем ― работа в малых группах от 4 до 7 человек. Оптимальное количество групп в одной аудитории – от двух до четырех. Если предполагается работать в малых группах на нескольких занятиях, не рекомендуется очень часто менять их состав: так участники совершенствуют коммуникативные навыки и получают опыт работы в команде.

По ощущениям участников, времени на обсуждение должно как будто немного не хватать, хотя на самом деле его достаточно для принятия решения (обычно выделяют полчаса на каждый этап работы). Это позволяет сделать дискуссию в группах напряженной и увлекательной.

Именно на этом этапе сталкиваются различные подходы к решению проблем. Участники учатся творчески применять имеющиеся знания и отстаивать свою точку зрения. Крайне важен и социальный аспект ― здесь имеется возможность высказать свое мнение тем, кто по характеру менее активен и порой остается в тени при работе в большой группе.

Итогом работы в малой группе является выработка общего решения. Преподавателю/модератору важно понимать, что консенсус не является самоцелью. Общее решение желательно, но каждый имеет право остаться при своей точке зрения.

Финальный этап ― итоговая презентация и дискуссия. Преподаватель с небольшим опытом использования кейсов из-за боязни потерять контроль над аудиторией порой не организует групповую дискуссию. Но именно она содержит высокий развивающий потенциал и позволяет достичь максимального результата от использования кейс-метода.

Какова роль преподавателя/модератора в решении кейса?

Он – не «играет» на поле, а руководит игрой. Преподаватель не должен активно участвовать в обсуждении. Акцент смещается на участников обучения различными способами ― вопросы, поступающие к преподавателю, переадресовываются другим студентам; преподаватель временно играет роль «адвоката дьявола» и отстаивает заведомо ложную точку зрения и т.п.

Роль преподавателя очень важна: он обобщает сказанное, направляет участников и подводит итог всей дискуссии. Несмотря на то что кейс не имеет единственно верного решения, участники обучения вправе ожидать от преподавателя его мнения (которое, безусловно, не должно преподноситься как «правильное»).

По вашему опыту, кейс-метод ― это лучший метод преподавания для менеджеров и предпринимателей?

Ни один метод бизнес-обучения не является универсальным. Обучение с помощью кейсов, безусловно, содержит и недостатки. И один из самых существенных – большие временные затраты.

Применение кейсов должно быть продуманным с точки зрения места и времени.